Per quanto il momento storico porti a pensare a cose più urgenti a favore del territorio e delle collettività, non si può trascurare la necessità di istituire adeguati flussi informativi periodici e costanti tra il socio (o i soci) e le singole partecipate in modo da attuare una governance adeguata “dall’alto”, in un contesto in cui – unitamente alla trasmissione degli obiettivi preventivi di interesse pubblico formulati dal socio pubblico alla propria partecipata – segua anche un flusso di informazioni contabili – e non – durante l’esercizio e a chiusura dell’esercizio – necessari per verificare: il raggiungimento degli obiettivi assegnati; lo stato di salute finanziario, economico e patrimoniale della partecipata; il raggiungimento, in capo alla partecipata, di adeguati parametri di economicità complessiva – tenuto conto di elementi di efficacia e di efficienza nonché di qualità dei servizi erogati – ritenuti adeguati in relazione alla specifica attività svolta e ai parametri “target” fissati all’inizio di ogni esercizio.
Ciò rappresenta espressamente quello che l’articolo 147-quater del Tuel richiede agli enti pubblici che gestiscono partecipazioni in «Organismi Partecipati» e che costituisce uno dei controlli interni introdotti dal Dl 174/2012.
E anche la previsione legislativa dell’articolo 6, comma 3, lettera b) di un ufficio di controllo interno alla partecipata, strutturato secondo criteri di adeguatezza rispetto alla dimensione e alla complessità dell’impresa sociale, costituisce l’anello necessario per garantire flussi informativi circolari tra ente socio e partecipata per la consapevolezza dell’andamento gestionale e utili alla prevenzione di rischi finanziari e non.
Il risk management per la governance significa garantire una lucidità manageriale autentica; la gestione del rischio, infatti, comprende tutti i processi di identificazione, valutazione e controllo delle minacce al capitale e agli equilibri, di varia natura, di un’organizzazione. I rischi – reali e potenziali – possono derivare da un’ampia varietà di fonti: incertezza finanziaria; responsabilità legali; errori a livello di gestione strategica; incidenti; catastrofi naturali; minacce alla sicurezza IT, violazioni e/o perdita di dati; rischi sanitari, quali – ad esempio – quelli per mancata o incompleta adozione di misure di protezione per i dipendenti, in relazione a quanto sta accadendo con l’emergenza Coronavirus. 

La governance delle partecipazioni secondo la corte dei conti

La Corte dei conti ha insistito per una progressiva responsabilizzazione gestionale degli enti territoriali mediante una stringente correlazione tra le dinamiche degli organismi partecipati e gli strumenti di programmazione finanziaria dei medesimi enti.
La Corte ha ribadito come il legislatore abbia predisposto un sistema coerente di misure, indirizzate verso il comune obiettivo di restituire efficienza alle imprese a partecipazione pubblica, anche mediante il «rafforzamento del governo societario» e di considerare in modo unitario il Gruppo Amministrazione Pubblica, con particolare riferimento ai riflessi diretti e indiretti che la gestione delle partecipate può arrecare agli enti soci.
Il controllo sugli equilibri finanziari del “Gruppo”, la redazione del bilancio consolidato e la costituzione del fondo perdite partecipate rappresentano alcuni degli elementi sostanziali che gli enti consapevolmente devono maneggiare – non quale mero adempimento – ma per il rafforzamento del governo in un’ottica di economicità e di assenza di qualsivoglia pregiudizio per gli equilibri complessivi del Gruppo stesso.

I modelli «231» e anticorruzione

L’Autorità nazionale anticorruzione con la delibera n. 1134/2017 ha definito distintamente il percorso che le società controllate sono chiamate a seguire per dare attuazione alla normativa anticorruzione, soprattutto a fronte dell’esplicita indicazione applicativa contenuta nell’articolo 1, comma 2-bis della legge 190/2012.
Le società in controllo pubblico devono analizzare i propri settori di attività, per individuare quelli maggiormente a rischio, e sono tenute a definire adeguate misure anticorruzione, da incardinare nel modello «231», dove adottato. 
Tra i settori a rischio l’Authority individua anche l’area economico-finanziaria, rispetto alla quale le società possono impostare misure specifiche finalizzate a prevenire comportamenti impropri nella gestione delle entrate e, più in generale, a evitare situazioni critiche per le dinamiche generali: in tale prospettiva risulta essenziale la combinazione con il programma degli indicatori di crisi aziendale che deve essere adottato in base all’articolo 6 del Tusp.

Conclusioni

Il momento storico odierno, di grave crisi sanitaria ed economica, non lascia adito ad alcun tentennamento di tipo organizzativo da parte degli enti che, se in piena autonomia e responsabilità hanno deliberato il mantenimento delle partecipazioni – non solo societarie – devono essere in grado di poterle governare attraverso gli strumenti della programmazione e della gestione, in un’ottica preventiva-concomitante e successiva – avvalendosi di adeguati uffici partecipate, adeguati flussi informativi, e ora più che nel passato, di negoziare insieme – in un’ottica, appunto di Gruppo – i piani di prevenzione di crisi aziendale, tenuto conto delle tante e imminenti difficoltà finanziarie in capo agli enti soci stessi e in capo alle proprie partecipate, queste ultime, essenzialmente, gestori di servizi pubblici locali che dovranno essere capaci, grazie al loro management e a una abilità di dialogo con i propri soci pubblici, di prevenire e di gestire la cosa pubblica in un momento molto turbolento dell’economica pubblica e privata. 
È una sfida da cogliere, evitando di farsi trovare impreparati, grazie agli strumenti di cui sopra e non solo. Alle società pubbliche la capacità di predisporre e approvare piani “speciali”, sforzandosi di trovare soluzioni non comuni, tra cui, ad esempio, l’emissione di obbligazioni e/o titoli di debito, anticipazioni finanziarie da varie fonti, oculatezza nella gestione dei crediti, esternalizzazione di alcune fasi aziendali legate alla gestione finanziaria e dei crediti vs/ utenti, e con lo sguardo al futuro, insieme ai propri soci pubblici, con l’auspicio di grandi visioni strategiche, non comuni, com’è il momento che stiamo attraversando.

“Enti Locali & Pa” – IlSole24Ore 
del 4 maggio 2020

Ciro D’Aries